代替別人思考本來就不禮貌，更何況這是營銷人的大忌。

    代替別人思考會(huì)使自己自以為是，把自己的想法強(qiáng)加給顧客，并自信地認(rèn)為他會(huì)接受，結(jié)果恰恰相反。

    大兵和奇志說的相聲《治感冒》就說明了這個(gè)問題。奇志演的病人得了感冒，大兵演的醫(yī)生就按筐開藥，好家伙，一般的感冒就藥開了好幾筐。病人有些驚訝說道：“大夫，別人開藥按片算，你是給我按筐稱！”“你這不是感冒嚴(yán)重嗎？”大夫有些不耐煩。 “這還能理解，可你怎么還開個(gè)高壓鍋？”病人又苦著臉問道。大夫理直氣壯地說：“你這是病毒性感冒。它要傳染，你的碗筷還不得單獨(dú)消毒呀！這不是能給你的家人預(yù)防感冒嗎！”“就算這樣，可這個(gè)摩托車我實(shí)在無法接受！”病人委屈得好像就要哭了。“你這么多東西，還不得用車運(yùn)回去。我沒給你開個(gè)小轎車就不錯(cuò)了！”大夫邊解釋邊用夸張的動(dòng)作比劃。

    當(dāng)然這個(gè)小品有些夸張，但也說明大夫代替病人思考的可笑荒唐。這種“代替顧客思考”純粹是為了宰客，為了自己利潤的最大化，而不惜損害消費(fèi)者的切身利益。就像我們?nèi)ツ尘频瓿燥�，服�?wù)小姐拿來菜單總是給顧客推薦最貴的菜，還以“招牌菜”、“ 鎮(zhèn)店菜”、“ 傳家菜”等名詞掩飾之。你要是點(diǎn)些便宜的，她或許還不高興，心里嘀咕，“這主兒窮的，今天別指望多提成了”。

    我們不要想當(dāng)然地認(rèn)為顧客會(huì)怎樣怎樣。我們沒有資格去代替他思考。只有把他的所需所思，整理出來，然后適應(yīng)它滿足它。因此從這個(gè)角度來說營銷人其實(shí)就是“執(zhí)行的文秘”。他的所謂“策劃文案”是對(duì)消費(fèi)者的需求與要求的記錄和梳理。

    耐克的廣告目的僅僅是溝通而已，看不出強(qiáng)行推銷的企圖。它所表達(dá)的，正是消費(fèi)者的心聲，因此全球的青少年都能與之共鳴，為之瘋狂，也納悶它的廣告為什么“白花錢”。正像耐克代理商維登·肯尼迪的企劃主任所說：“當(dāng)你將耐克和銳步的廣告展示給十四五歲的兒童看時(shí)，他們對(duì)于銳步廣告會(huì)這么說，‘這個(gè)公司正打我的主意，他們用體育運(yùn)動(dòng)和健康來賣廣告�！�而對(duì)耐克他們會(huì)說，‘你瞧，耐克那幫家伙又在揮霍錢財(cái)啦！真弄不明白他們是怎樣打理自己的廣告經(jīng)費(fèi)的�！�”

    而許多代替顧客思考的企業(yè)就沒那么幸運(yùn)了。1985年5月，可口可樂通過簡單的測試就斷定消費(fèi)者喜歡更甜的可樂，于是推出了“新可口可樂”。然而消費(fèi)者群情激奮，紛紛成立“老可樂協(xié)會(huì)”，游行抗議，電話威脅。一時(shí)間市面上，老可樂的價(jià)格飛漲。事態(tài)惡化嚴(yán)重，同年7月董事長戈蘇塔斷然宣布恢復(fù)可口可樂的本來面目。的確，可口可樂對(duì)美國人來說不是產(chǎn)品，而是象征美國文化的品牌。當(dāng)企業(yè)拋開品牌文化不談一味鉆進(jìn)“產(chǎn)品”這個(gè)牛角尖時(shí)，它已經(jīng)背離了消費(fèi)者。

這個(gè)案例已老掉牙了，業(yè)內(nèi)人士都知曉，再說個(gè)離得進(jìn)一點(diǎn)的。潤妍是寶潔旗下唯一針對(duì)中國市場原創(chuàng)的日化品牌，也是寶潔利用本土植物資源生產(chǎn)的唯一系列產(chǎn)品，然而剛進(jìn)入市場時(shí)卻不順利。因?yàn)樗�試圖改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。潤妍推崇先洗發(fā)后潤發(fā)，采用的是和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個(gè)步驟。這種產(chǎn)品在上世紀(jì)80年代曾是主流，但現(xiàn)在已是2合1產(chǎn)品的天下。這種逆潮流而動(dòng)，給消費(fèi)者“添麻煩”的產(chǎn)品誰會(huì)要呢？這完全是寶潔的一廂情愿，也是代替顧客思考的必然結(jié)果。

    說真的，營銷人是不應(yīng)該要腦子的，他的腦子已經(jīng)被顧客替代了。顧客的所思所想就是營銷人的行為準(zhǔn)則；顧客的喜怒哀樂就是營銷人的存在方式；顧客的愿望理想就是營銷人的奮斗目標(biāo)。

營銷人，都把“腦子”扔了吧！